薪資透明、自主升遷互信才能全力衝業績

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走進台北南港軟體園區,還沒踏進新加坡商鈦坦科技台灣分公司的大門,已先聽到陣陣歡呼聲傳來。一問,才知道台灣員工正和新加坡本部的同事連線,以電競遊戲《傳說對決》一分高下。

這場「鈦坦傳說盃」賽事為期3週,各地團隊爭取榮耀,也交流感情。事實上,「上班時間在公司的公共空間用大螢幕打電動」,聽來有些「跳tone」,在鈦坦科技卻是再正常不過的景象。

2005年,鈦坦科技由5名工程師在新加坡創立,從事線上娛樂遊戲平台的開發維護。目前在新加坡、台灣與柬埔寨有超過220名員工,2017年更被新加坡電腦協會選為「最值得效力的科技公司」,與IBM、紅帽公司(Red Hat)及埃森哲(Accenture)等跨國科技企業並列。

是總經理也是園丁,以敏捷式管理拚轉型

透過徹底實踐敏捷管理精神,鈦坦科技屢獲"APAC CIO outlook"雜誌評選為亞太區十大敏捷企業,而箇中一大關鍵,就是領頭啟動敏捷轉型的鈦坦科技總經理李境展。

「來,請選一張你喜歡顏色的名片,」在電競遊戲的背景音中,李境展走進會議室,拿出分別是藍色、綠色與古銅色的名片,各自寫著「總經理」、「軟體園丁」與「天橋下說書人」等不同角色。

他笑稱,敏捷思維的第一步就是「去除稱謂標籤」,「無論職稱叫什麼,我都是Tomas(李境展的英文名字),跟團隊一起找到目標,」他解釋。

在鈦坦科技內部推展的「跨職能無主管團隊」下,每個人都可領導專案、主動擔起責任。

扁平化的組織,讓「總經理」與「員工」間的關係更像是夥伴,沒有權威與階層間的隔閡。

不過,這並非從第一天就開始。李境展坦言,「全員參與」的敏捷思維,是鈦坦面臨商業局勢快速變化時,卻碰到組織分工細緻卻有無數待辦事項、致產品交付緩慢困境,甚至出現「留不住璞玉」的高離職率,不得不「死馬當活馬醫」的轉型成果。

「愈想培養的人,愈快離職,」李境展神情嚴肅地回想啟動敏捷管理前的管理難題。

他於2013年擔任研發部門主管時,為了培養中階主管,常將軟體開發上表現優異的工程師升為管理職;然而新手主管在增加管理重任後,技術研發工作並未減少,工作量比以往增加2~3倍,「多年栽培的人才,升遷後,就像植物一拔起來就癱了,」李境展雙手生動地比劃著。

以鈦坦科技台灣分公司為例,2013年的離職率約26%。

新加坡總部也同樣面臨高流動率的困境,李境展形容,他和當時擔任總經理的林裕丞,兩人如同走在漆黑山洞內,怎麼也看不見出口的光。他們不斷自問:「該怎麼辦?」

從不交談到面對混亂,面對3個月的失敗循環

為了從幽暗洞穴中,找到足以照亮路徑的火炬,2014年,鈦坦科技決定先在新加坡辦公室實施敏捷開發法,以「小規模試驗」方式,在組織內啟動敏捷管理。李境展更主動帶頭學習,這一步,成為鈦坦科技轉型的契機。

鈦坦科技聘請外部敏捷教練(Scrum Master),由李境展擔任確認需求價值及優先順序的產品負責人(Product Owner),與其他不同職能的7名同事組成第一個Scrum團隊"Tiger Team",開始以小專案測試新的管理思維。

李境展還記得,當敏捷教練首度踏進新加坡辦公室時,告訴他:「我第一次走進你們公司,連針掉在地上都聽得到。」

早已習慣同事坐在電腦前戴耳機、打電腦的李境展,踏出敏捷團隊的專案辦公室,仔細觀察後才恍然大悟,整家公司除了鍵盤聲外,幾乎沒有其他聲音,他反思:「人與人之間毫不對話,怎麼理解各自需求?」

透過敏捷教練引導,李境展開始鼓勵團隊成員透過站立會議討論、提問、回答,將各單位的需求擺上檯面。

即使如此,初期的3個月,換來得的卻更多是混亂與爭吵。

許多企業想引進敏捷管理,卻難以突破思維窠臼,或在短期內看不見成效就草草喊停,是管理者最易面臨的考驗。

「3個月內一直失敗,」李境展不諱言,即使他請成員敞開心胸討論,仍然不斷出現「我講我的、他想他的」,或產品負責人提出A需求,團隊卻想成B的窘境,更別提有人進度超前,也有人腳步落後。

李境展形容,抱著本位主義的成員,使小團隊試驗不斷在失敗又成功、再度失敗的循環中度過。此時,若領導者過分焦急,企盼轉型一蹴可幾、成效立見,反而會有負面效果。

「領導者就像礦工,在沒有任何成果前,得一直往下走、不放棄,才能挖到背後的黃金,」李境展說。引進敏捷式管理,得給團隊空間及時間,並且抱持「不停探索方向,也可能失敗」的決心,才能繼續走下去。

因此,即使混亂與爭論交織,李境展卻沒喊停,直至3個月後某日,當團隊做出眾人從未想過的產品時,那一刻,李境展與高階主管確信,小小的成功代表可以繼續複製與放大。

他趕緊另組2個團隊,以二線產品快速試錯,當員工發現自己不只是接受任務,而是有思考能力的貢獻者,就更願意接納敏捷。新的運作就這樣從小型團隊,一步步擴展至全公司。

此時,李境展突然指著電腦上貼著標示敏捷精神"Fail Fast、Cheap、Often"的貼紙,強調領導者一定得接受藉由敏捷式管理,團隊即使失敗,週期也會愈來愈短。先認同這句話,才能真正帶著團隊成長、改善流程。

去除隔板方便溝通,用便利貼掌握專案進度

領導人轉念是第一步,環境氛圍也得跟著調整。

敏捷管理固然是種「做事」的新方法,但李境展從中得到最深的體會,卻是它的核心價值奠基於管理學中的「Y理論」,亦即相信人們不但願意、而且能主動承擔責任;個人滿足欲望的需要與組織目標可以結合;大多數人都具有解決組織問題的豐富想像力和創造力。

他意識到,若實際規章卻傾向反面的「X 理論」,會造成價值觀的自相矛盾。因此,作為CEO,他更大的工程,是改造企業文化。

鈦坦將台灣分公司內辦公室內原有的層架隔板辦公桌,全換成可移動、無隔板的桌子,於是彼此交談再也不用特地起身。寬闊的走道旁,幾個人可隨時席地坐在透明會議室內討論專案。

玻璃隔間上則貼滿一張張便利貼,代表每個專案的流程,只需挪動或取下,即可一目了然掌握進度。

破除溝通障礙後,李境展開始推動他口中的「非典型人力資源管理」。首先,工程師一定得進辦公室的「核心工時」為下午2~5點,其他時間只要經團隊同意,就可在外部工作。

當記者看見開放區域旁放置擺滿啤酒的小冰箱,露出疑惑表情時,李境展反問:「若同事開會時想慶祝專案達成,互相乾杯有何不可?」放手讓員工自主管理的精神表露無遺。

2015年,鈦坦執行「薪資透明化」政策,公開工程師的薪水,避免同事間因「同工不同酬」互相猜忌。

一旦員工知道其他同事的薪資,若想達到更理想的水準,就會產生更努力充實自己的正面效益。目前約80%員工的薪資都達到資訊公開透明。

當組織內成員有了信任感,鈦坦再推出「自主升遷」機制。

以往靠主管個人意見決定員工升遷考核的方式,改為員工各有依必要技能反映出的KPI,只要認為自己達到要求,符合升遷條件,就可推薦一名團隊成員,與其他主管共同評估是否可以升遷。換言之,升遷的機會與成敗,都決定在自己身上。

對高階主管來說,必須擔負協助團隊校準目標的重任。鈦坦去年花了兩個整天,邀集所有員工,「由下到上」一起再次檢視願景與價值。

李境展不諱言,當他看見討論的白板上,同事選「樂趣製造者」為願景時,他忍不住問其他主管:「這樣的方向真的要變成願景嗎?」

只是,團隊一起決定的事項,就不是「命令」,而是「共識」,高階主管應該尊重,而且更專注在擘畫未來上,讓組織朝共同目標邁進。

度過2014〜2015年的適應期後,2016年,鈦坦台灣分公司離職率降至11%,去年更不到5%。員工累積的向心力也發揮在業績上,有項單一產品的業績自導入敏捷管理後,2014年業績成長153%,今年則成長402%。

身為推手的李境展並獲選去年"Who is Agile in Singapore"新加坡敏捷名人堂。

回顧將鈦坦轉型敏捷企業的歷程,李境展翻開標示「軟體園丁」的名片說:「員工就像花、草或樹,品種不同,需求就不同。與其稱我為總經理,不如說我是提供組織空間、資源,依不同需求因材施教的『園丁』。」

總被視為「高高在上」的領導者,成為因應多變環境,驅動企業內「自組織」組合成敏捷大軍的發動者,才是真正落實"Fail Fast、Fail Cheap、Fail Often"的關鍵。

李境展將信任從小團隊擴展至企業整體的敏捷管理術,從董事長到小主管都值得參考。

鈦坦科技4大敏捷式管理成效

● 離職率降低: 鈦坦台灣分公司2013年離職率為26.76%,降至2017年的4.63%

● 薪資透明化: 約80%員工薪資透明化,促使員工互相激勵,形成正向循環。

● 自主升遷: 將以往以個人考績為升遷依據的規範,改為自主申請升遷,鼓勵員工達成目標,以客觀標準替自己爭取機會。

● 員工自主學習與領導: 每位員工都能當專案領導,強化員工自主學習的動力,同時改善組織正向文化。

薪資透明、自主升遷互信才能全力衝業績

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